De coach is al in de zaal, een half uur voor aanvang. Er komt een groep van 12 teamleden en een leidinggevende. Ze schuift de tafels aan de kant en maakt een kring van stoelen. Zo is er meer ruimte en kan iedereen elkaar goed zien. Tegen negenen druppelen de teamleden binnen. Koffie, een praatje. Een beetje ongemakkelijk wacht iedereen tot we van start gaan, zij ook.

Bij de intake heeft de leidinggevende aangegeven dat het team zich in een vertrouwenscrisis lijkt te bevinden. De teamleden wantrouwen de directie, andere afdelingen en elkaar. Ook in de coach heeft het team weinig vertrouwen.
De leidinggevende leidt de bijeenkomst in en geeft het stokje dan aan de teamcoach. Zij vraagt het team wat ze van haar willen weten om goed met haar te kunnen samenwerken vandaag, en wat zij van hen moet weten. Er valt een geladen stilte. Een teamlid brengt toch iets in, voorzichtig en aftastend. Maar er wordt nauwelijks op gereageerd.

<<download hier het hele artikel>> of

De coach merkt dat zij zelf ook gespannen is. Dat probeert ze niet alleen persoonlijk op te vatten. Wat zegt haar gespannenheid haar over dit team als systeem, op dit moment? Ieder team is in het begin van een bijeenkomst als deze een beetje voorzichtig, heeft de neiging om te vluchten voor de taak die voor hen ligt. Maar de lading van de stilte, in combinatie met wat ze van de leidinggevende heeft gehoord, geeft haar ook de indruk dat er veel vechtenergie in de groep zit.

In welke fase van systeemontwikkeling zit dit team? De vluchtfase denk ze (Bennis & Shepard, 1956), de startfase van elke systeemontwikkeling. In deze fase houden de deelnemers zich in, trekken zich terug, ze houden hun energie bij zich en delen die niet met de groep. De coach weet ook dat er boosheid en frustratie in de groep zit, ze vindt het nog te vroeg om daarmee te werken. Eerst wil ze de groep helpen uit die vluchtenergie te komen; handvatten bieden die hen in staat stellen dit zelf en met elkaar te doen. Hiermee legt het team een basis om beter met verschillen om te kunnen gaan in de vechtfase wanneer het energieniveau veel hoger is.

De coach stelt de groep voor om een experiment te doen. “Het is kennelijk lastig op dit moment met elkaar een gesprek aan te gaan ik heb een werkvorm die hierbij kan helpen. Daar horen een paar richtlijnen bij voor hoe je in een groep communiceert. Is het OK voor jullie om dat eens uit te proberen?” Sommige deelnemers knikken en zeggen dat het OK is. Het team geeft een aarzelend ‘ja’.

De werkvorm die de coach introduceert, heet ‘functional subgrouping’ en is ontwikkeld door Yvonne Agazarian. Het is een van de methoden uit haar theorie van levende menselijke systemen, een uitwerking van de algemene systeemtheorie (Bertalanffy, 1968). Levende menselijke systemen overleven, ontwikkelen en transformeren, door het onderscheiden en integreren van verschillen. Die ontwikkeling stagneert wanneer de verschillen te groot lijken om onder ogen te zien, zoals in dit team aan de hand lijkt te zijn. Bij functional subgrouping worden de verschillen hanteerbaar gemaakt door de communicatie over overeenkomsten in de groep voorrang te geven boven het inbrengen van verschillen.

“Als je iets wilt inbrengen, doe je dat zo beknopt en duidelijk mogelijk. Daarna zeg je “wie volgt?”, om aan te geven dat je klaar bent met spreken en om een ander uit te nodigen zich op jouw inbreng aan te sluiten. Aansluiten betekent dat je duidelijk laat merken degene op wie je aansluit gehoord en begrepen te hebben, pas als dat echt gebeurd is voeg je nog iets van jezelf toe, wederom afsluitend met “wie volgt?” Het is jullie rol als deelnemers om te delen wat er in jullie leeft, en aan te sluiten bij degene die voor jou heeft gesproken. Het is mijn rol als coach om jullie te coachen bij het volgen van de richtlijnen. OK, wie wil er beginnen?”

Het is even stil, dan haalt iemand adem en zegt: “Ik voel me helemaal niet zo veilig in dit team…” “Mooie start”, zegt de coach. “Als je zegt, wie volgt? kunnen we zien wie hierbij aan kan sluiten.” Daarmee ondersteunt de coach deze inbreng en geeft de boodschap dat alles wat in het team leeft, aanspraak maakt op erkenning. “Ik voel me ook niet zo veilig, dat herken ik wel”, zegt een volgende deelnemer. En gaat door: “ik weet ook helemaal niet of deze bespreking zin heeft. We hebben hier al zo vaak over gesproken, er komt toch niets uit.” En dan: “wie volgt?”

De coach ziet dat het team aan het werk gaat, de stilte is doorbroken er komt meer leven in de groep. In dit proces ontwikkelt het team het vermogen om de situatie waarin het zich bevindt, gezamenlijk te verkennen. Daarmee legt het de basis om straks op een productieve manier de onderlinge verschillen te hanteren. De interventies van de coach zijn er alleen op gericht, om ruis in de communicatie –zoals vaagheid, herhalingen of tegenspraak — te helpen wegnemen. Daarmee wordt het team in staat gesteld om de situatie waar het zich in bevindt onder ogen te zien en gezamenlijk te verkennen. Dat is effectiever dan zich terugtrekken of gaan bekvechten.

Het is het team zelf dat de loop van het gesprek een wending geeft. “Zo kunnen we ook niet verder”. “Ik voel wel de wil om er iets van te maken.” “Ik heb zoveel goede ideeën, maar ik voel me niet gesteund en niet gezien.” Het team realiseert zich dat íedereen vandaag aanwezig is, ook de parttimers voor wie het geen werkdag is. De mate van frustratie lijkt het spiegelbeeld te zijn van de enorme betrokkenheid die er ook is.

Dan komen ook de verschillen boven tafel. De onuitgesproken teamnorm lijkt te zijn, dat alle teamleden zich in dezelfde mate inzetten voor het team, de parttimers net zo goed als de fulltimers. Maar er zijn ook parttimers die duidelijke grenzen trekken: twee dagen inzet en de rest van de week afstand. Het gebruik van de werkvorm functional subgrouping voorkomt vruchteloze discussies en verwijten over en weer, en leidt ertoe dat beide posities –maximale inzet versus distantie op de vrije dagen– om de beurt worden verkend, met een minimum aan onderbrekingen. Het team raakt in subgroepen verdeeld, maar de subgroepen werken om de beurt, waar iedereen bij is. Dus wie in de ene subgroep zit, kan precies volgen hoe de gedachtegang in de andere subgroep verloopt. Ze sluiten zich niet voor elkaar af.

Het team ontdekt dat de onderlinge verschillen ook voordelen hebben. Er zijn junioren en senioren, zodat de junioren van de senioren kunnen leren. Er zijn teamleden die in hun werk een enorme diepgang ontwikkelen en zich helemaal kunnen vastbijten in een bepaald thema. Er zijn teamleden die flexibel zijn en zich gemakkelijk kunnen aansluiten bij projecten waarin hun inspanning tijdelijk nodig is. Het team neemt afscheid van de norm dat iedereen gelijk is en zich even hard moet inspannen. Daarvoor in de plaats ontstaat waardering voor de onderlinge verschillen, en het verlangen om die voor het werk productief te maken.

Omgaan met onderlinge verschillen, dat is de uitdaging van alle teams. Daarbij kunnen verschillende fasen worden doorlopen. In de start- of vluchtfase hebben teams de neiging verschillen te ontkennen. In de vechtfase worden de verschillen zichtbaar en ontstaat de neiging deze af te splitsen. Een team in de samen-fase heeft de onderlinge verschillen geaccepteerd en weet die ook effectief in te zetten, maar kan de neiging krijgen het eigen team te idealiseren ten opzichte van de buitenwereld. In de werkfase kijkt het team over de eigen grenzen heen en legt zich toe op zijn taak in de context van het grotere geheel, de organisatie,de wereld.

Dit team slaagde erin deze bijeenkomst in de heen-en-weerbeweging tussen vlucht- en vechtfase te doorbreken en in de samen-fase terecht te komen. Wat daarbij hielp, waren de richtlijnen voor het ‘subgroepen’ (zie kader), die leidden tot het erkennen en waarderen van de onderlinge verschillen. En het optreden van de coach, die erop vertrouwde dat het hanteren van deze richtlijnen ertoe zou leiden dat het team op eigen kracht stappen vooruit zou zetten.

Waar komt SCT vandaan? Het is een theorie over groepsdynamica met daaraan gekoppeld een therapeutisch model, ontwikkeld door Yvonne Agazarian in de VS, uiteengezet in haar boek Systems-Centered Therapy for Groups (1997). Ze integreert inzichten uit verschillende psychologische stromingen tot een helder gestructureerd geheel. Het gebruik van de systeemtheorie sluit aan bij Bertalanffy (1968), het begrip van de groep-als-geheel bij het werk van Bion (1961), het onderscheiden van fasen van systeemontwikkeling bij het werk van Bennis en Shepard (1956) en het inzetten van de krachtenveldanalyse bij het werk van Kurt Lewin (1951). De manier waarop ze uit deze bronnen heeft geput, is zorgvuldig gedocumenteerd in Autobiography of a Theory (Agazarian en Gantt, 2000). De waardering voor haar werk is groot, getuige onder meer de uitvoerige aandacht ervoor in het overzichtswerk Group Development in Practice, een waarin (Brabender en Fallon).

In de VS wordt de ontwikkeling van SCT gestimuleerd door het Systems-Centered Training en Research Institute, dat trainingen en conferenties in de VS en Europa organiseert en wetenschappelijk onderzoek coördineert. Sinds het boek ‘De vijfde discipline’ van Senge (1990) verscheen, is alom erkend dat syteemdenken een belangrijke bijdrage levert in de manier waarop naar organisaties wordt gekeken. Tegelijkertijd zijn er maar weinig methoden ontwikkeld waarbij systeemdenken echt in de alledaagse praktijk kan worden geïmplementeerd.SCT heeft hier praktische en theoretisch goed onderbouwde werkwijzen voor ontwikkeld.Toepassingen van SCT in organisaties en het onderwijs zijn gedocumenteerd in SCT in Action (2005).

Zoals ons voorbeeld laat zien, worden de SCT-methoden (waarvan functional subgrouping er één is), afgestemd op de context en met het oog op de versterking van de autonomie van de deelnemers. Daarbij is het van belang om te letten op de ontwikkelingsfase waarin de groep zich bevindt. De methoden van SCT zijn bruikbaar in elk systeem waarin mensen samenwerken en samen leven.

Lotte Paans en Roelof Langman

Lotte Paans is (team)coach, opleider en supervisie, opereert als zelfstandige en werkt nauw samen met School voor Coaching www.lottepaans.nl

Roelof Langman is leerkracht en organisatiecoach in Amsterdam.

Zie ook www.systemscentered.com

Literatuur

Agazarian, Y.M. (1997). Systems-centered therapy for groups. New York: Guilford Press.
Agazarian, Y.M. (1992). A systems approach to the group-as-a-whole. International Journal of Group Psychotherapy, 42 (3): 177-205. In Agazarian, Y.M. (2006). Systems-centered practice: Selected papers on group psychotherapy. London: Karnac Books.
Agazarian, Y.M. & Gantt, S.P. (2000). Autobiography of a theory. Developing a Theory of Living Human Systems and its Systems-Centered Practice. London and Philadelphia: Jessica Kingsley Publishers.
Bennis, W.G. & Shepard, H.A. (1956). A theory of group development. Human Relations, 9 (4, November): 415-437.
von Bertalanffy, L. (1968). General System Theory: Foundations, Development, Applicatioins. New York: George Braziller.
Bion, W.F. (1961). Experiences in Groups. London: Tavistock
Brabender, V. & Fallon, A. (2009). Group Development in Practice. Washington DC: American Psychological Association.
Gantt, S.P. & Agazarian, Y.M. (Eds.) (2005). SCT in action: Applying the systems-centered approach in organizations. Lincoln, NE: iUniverse. Reprint (2006). London: Karnac Books.
Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row.
Philbossian, B. (1996). Organizational application of the concept of functional subgrouping. SCT Journal, 1 (1), 62-64b.